每家企业都研究过华为、阿里、腾讯的组织实践。但真正的问题是：学来的组织能力，还是你的组织能力吗？
GE当年推行群策群力（Work-Out），大量中层学会了开会和汇报，却没有真正形成跨部门决策的速度。结果是：形式对了，本质丢了。
一，组织能力的"移植排斥"现象
人体器官移植后有排斥反应，组织能力移植也一样。OKR在Google有效，是因为Google有极强的好奇心文化和扁平沟通传统。你把OKR表格发给传统制造企业，中层的第一反应是：怎么填才能不让领导觉得我没干活？
这不是工具的问题，是组织土壤的问题。
二，能力的真正来源：压力与选择
组织能力生长最快的时期，往往是压力最大的时期。阿里中供铁军的地推能力，不是在课堂上学会的，是一单一单磨出来的。华为的集成供应链能力，是被思科诉讼逼出来的。
真正有价值的组织能力，是在你面对真实挑战、做出艰难选择的过程中长出来的。模仿别人的路径，绕开了这段痛苦的修炼，结果是形似神不似。
三，能力建设的正确姿势
不是选一个标杆，而是定义你自己的挑战。不是复制一套流程，而是在解决你自己问题的过程中形成你的方法。不是请外部专家来设计，而是在内部反复实践中提炼。
华为不研究GE怎么建组织能力，它研究的是：自己的业务战略需要什么样的组织能力，这个能力目前差距在哪里，通过什么机制可以缩短差距。
从自己的问题出发，这是组织能力建设的起点，也是终点。